Défis et stratégies

Il est souvent difficile de communiquer en quoi consiste l’approche accordant la priorité au logement. Lorsque les communautés entendent parler de logement social dispersé et des difficultés auxquelles sont confrontés les participants du modèle accordant la priorité au logement, la résistance et les inquiétudes ne sont pas rares. Les idées préconçues au sujet de ce modèle contribuent à la résistance affichée par certaines communautés. Par exemple, une idée préconçue assez répandue chez les individus peu familiers avec le modèle est que le programme « déchargera » des personnes vulnérables dans des logements sans leur offrir de soutien. Par ailleurs, les partenaires déjà impliqués dans des programmes de logements communautaires s’inquiètent souvent pour l’avenir des services existants. Il arrive que les partenaires craignent une certaine compétition entre l’approche accordant la priorité au logement et les modèles de logement supervisé existants.

Quelles sont les stratégies pour désamorcer la confusion, la résistance et les préoccupations concernant le modèle accordant la priorité au logement?

1. Redresser dès le départ les idées préconçues concernant le modèle accordant la priorité au logement.

Redressez les idées préconçues en entraînant le public dans une franche discussion au sujet du modèle et de ses éléments principaux. Les membres des équipes de logement et de services cliniques du programme Chez Soi et d’autres partenaires importants remarquent que pour combattre les préjugés voulant que les individus soient casés et oubliés, il est utile d’expliquer que les participants sont en communication constante avec une équipe de services adaptés. Il est particulièrement important de communiquer ce message aux propriétaires, aux membres des communautés et au public en général.

2. Présentez votre programme comme un moyen d’introduire des services innovateurs.

Il arrive que les pourvoyeurs de services des autres programmes manifestent une certaine résistance au modèle accordant la priorité au logement. Cela est compréhensible, car ils perçoivent cette approche comme une menace à leur organisation et aux services qu’ils dispensent. Dans le cadre des projets Chez Soi, les partenaires évoquent un climat de tensions au tout début entre les individus et les organismes. Ces tensions étaient dues à des expériences passées, à une certaine compétition entourant les rôles respectifs, à des priorités divergentes et à un manque de connaissance réciproque des différentes démarches¹. Ces sentiments sont souvent liés à des inquiétudes concernant la survie des organismes. Le modèle accordant la priorité au logement devrait être perçu comme une approche nouvelle et innovante de l’offre de services ainsi qu’un moyen pour les pourvoyeurs de services d’introduire de nouveaux modes de prestation de services, plutôt que comme une façon de remplacer ou de mettre de côté les intervenants et les services existants. Encouragez les organismes à réfléchir aux possibilités qu’offre ce modèle innovateursous l’angle du remaniement des ressourceset des façons d’intervenir auprès des participants. Par exemple, vous pouvez encourager les refuges à revenir à un mode d’offre de logement d’urgence à court terme et à s’insérer dans un processus intégré d’acheminement vers un logement permanent, et ce, dans le cadre d’un modèle accordant la priorité au logement. Devant la perspective d’une réorientation des services, certains individus sont plus ouverts et enthousiastes que d’autres. Il est important d’entretenir de bons rapports avec les individus les plus enthousiastes dès les premières étapes du processus de planification afin de faciliter la participation éventuelle des organismes et des communautés dont ils font partie. Il est tout aussi important de communiquer très tôt avec les partenaires qui se montrent réticents afin de répondre directement à leurs inquiétudes.

Pour réussir à réorienter les pourvoyeurs de services vers le modèle accordant la priorité au logement, les partenaires soulignent l’importance de développer une vision commune. Par exemple, les partenaires peuvent adopter une vision commune concernant le développement de services centrés sur le rétablissement dans le cadre d’un système global de soins comportant un processus intégré d’acheminement et guidé par les principes fondamentaux de l’approche accordant la priorité au logement. Les pourvoyeurs de services, les personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale et d’autres partenaires importants devraient tous partager cette vision. Au sein du projet Chez Soi, dans plusieurs sites, les partenaires se sont rendus à une vision selon laquelle le logement est un droit fondamental et non pas un privilège que l’on doit mériter. Ils ont aussi compris que le modèle des programmes accordant la priorité au logement, lorsqu’il est clairement et systématiquement expliqué, offre un bon point de départ pour développer une vision commune. Une compréhension commune claire de ce qu’est le modèle, et de ce qu’il n’est pas, aide à surmonter un autre obstacle fréquent, soit l’impression que « nous faisons déjà cela ». Pour désamorcer cette impression, il est utile de rappeler les différents éléments inclus dans l’outil d’auto-évaluation de la fidélité au modèle. Cela permet par ailleurs de communiquer dès les premières discussions avec les partenaires potentiels ce qu’est et ce que n’est pas le modèle accordant la priorité au logement.

De plus, réfléchissez longuement aux moyens par lesquels votre programme pourra travailler en coordination avec les services existants et mettre à profit les ressources existantes dans votre collectivité, y compris les programmes qui font déjà un travail similaire. Les ressources et réseaux existants sont peut-être même en mesure de vous aider lors de votre processus de planification. Par exemples, des partenaires de Winnipeg ont décrit comment la collaboration avec d’autres intervenants pour mettre sur pied des équipes de traitement dynamique dans la communauté et de soutien d’intensité variable servait en fait un objectif important, soit le développement des capacités des intervenants. Il est particulièrement important de rapprocher les partenaires du secteur du logement qui offriront les services de logement, de ceux du secteur des soins et services en santé mentale qui offriront les traitements dynamiques dans la communauté, le soutien d’intensité variable et d’autres services. Il est aussi important d’aller au-delà de ces deux secteurs pour former des partenariats avec des gens d’affaires, des propriétaires, des organismes de logement, des universitaires et des représentants du gouvernement à l’échelle municipale et provinciale.

3. Constituez une « bonne équipe » dès le départ.

Plusieurs partenaires définissent la « bonne équipe » comme un groupe de personnes partageant une vision et un ensemble de valeurs positives à l’égard du programme accordant la priorité au logement et de son potentiel transformateur. Comme l’explique un partenaire, « lorsqu’on commence à penser à la structure de direction et à l’équipe, il faut se donner la chance de choisir les bonnes personnes. Et celles-ci ne sont pas nécessairement celles qui ont le plus d’ancienneté ». Très tôt dans le processus, l’équipe devraient inclure des individus dont les points de vue reflètent une expérience « de la base », en particulier des pourvoyeurs de services sur le terrain et des personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale. Les individus chargés d’assurer la direction du programme, en plus de comprendre parfaitement les principes et les valeurs du modèle accordant la priorité au logement, devraient y souscrire pleinement.

Au moment de procéder à l’embauche du personnel, prenez bien le temps d’évaluer l’affinité et la compatibilité des candidats avec les valeurs sous-jacente au modèle. Pour mesurer l’affinité des postulants, il est utile de bien définir les compétences nécessaires pour chaque poste à pourvoir. Par exemple, certains partenaires suggèrent d’embaucher des personnes empathiques et progressistes en matière de santé mentale et sensibles aux défisque doivent affronter les participants. Il est aussi utile d’anticiper les lacunes potentielles, surtout dans les programmes d’envergure plus modeste. S’il vous est impossible d’embaucher assez de personnel pour répondre à tous les besoins du programme, n’hésitez pas à chercher de l’aide auprès des organismes communautaires existants et à solliciter l’assistance de bénévoles dans la collectivité. Vous pouvez également consulter des programmes accordant la priorité au logement implantés dans d’autres localités et d’autres provinces pour tirer avantage de leurs idées, ressources et expériences.

4. Sollicitez le concours de partisans du modèle à l’échelle locale, provinciale et nationale.

Pour obtenir le soutien des communautés au modèle accordant la priorité au logement, plusieurs partenaires soulignent l’importance d’établir des liens avec des « champions » du modèle, soit des individus qui connaissent à fond le modèle et sont en mesure de soutenir votre programme avec passion et intelligence. La participation et l’engagement de partisans du modèle à l’échelle locale, provinciale et nationale s’est avéré une stratégie efficace pour mettre sur pied de nouveaux programmes accordant la priorité au logement.

5. Sollicitez le soutien de la communauté en soulignant le rôle des équipes de logement et de soutien clinique.

Plusieurs partenaires disent avoir observé une résistance à l’idée que des participants à leurs programmes soient introduits dans la collectivité, ce qui leur a rendu d’autant plus difficile la tâche de recruter des propriétaires. Par exemple, des partenaires de Moncton mentionnent une croyance répandue au sein de la collectivité selon laquelle le modèle accordant la priorité au logement offre des logements gratuits à des toxicomanes. Les partenaires insistent sur l’importance de « détruire ce mythe dès le début du projet ». De plus, les partenaires expliquent qu’il est important de « vendre » les programmes à la collectivité en accentuant le fait que les participants seront encadrés par une équipe de services adaptés extrêmement réactive. Les partenaires décrivent comment la résistance observée dans la collectivité est désamorcée lorsqu’ils expliquent que les membres de l’équipe rencontreront les participants sur une base hebdomadaire et seront prêts à faire face à toute éventualité.

Il est important d’entretenir un sentiment de sécurité auprès de tous les partenaires. Pour ce faire, il faut rester réceptif et maintenir une bonne communication avec les propriétaires et les membres de la collectivité. Pour maintenir l’appui de la collectivité, les partenaires soulignent la nécessité de faire en sorte que les membres du personnel soient toujours sur appel pour répondre rapidement aux situations de crise, particulièrement dans les cas où la police est appelée à intervenir. De plus, sollicitez dès le départ la participation des figures influentes au sein des différentes communautés. En retour, celles-ci pourront faciliter la participation de l’ensemble de la collectivité. Les dirigeants et autres figures influentes peuvent également apporter des perspectives intéressantes sur les besoins particuliers de la population ciblée et sur les meilleures façons de dispenser les services.

Jim Kennedy cultive les relations entre l’équipe de Chez Soi et les propriétaires d’appartements à Toronto. Deux d’entre eux ont des raisons bien différentes de louer un logement à des sans-abri.

6. Soyez disposés à vanter les retombées économiques potentielles du programme.

D’après plusieurs partenaires, une bonne stratégie pour obtenir le soutien du milieu des affaires consiste à décrire les possibles retombées économiques d’un programme accordant la priorité au logement. Pour ce faire, il est important d’élaborer des stratégies visant à recueillir des données sur le coût des services existants dans votre collectivité. De plus, il est conseillé d’inclure une analyse des coûts dans vos plans d’évaluation.

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7. Démystifiez l’approche accordant la priorité au logement lors d’activités de formation à l’intention du personnel.

Les partenaires soulignent l’importance d’organiser des activités de formation à l’intention du personnel afin de leur présenter adéquatement le modèle et faciliter une réorientation vers l’approche accordant la priorité au logement. Au fur et à mesure que le personnel est orienté vers cette approche, les formations peuvent toucher ou approfondir des sujets comme la philosophie du rétablissement, la réduction des préjudices, les problèmes d’adaptation après l’inscription au programme, les entrevues motivationnelles et les approches centrées sur les points forts, les effets du traumatisme et les soins adaptés aux traumatismes et d’autres questions pertinentes concernant la population ciblée.

Lors des premières étapes de planification, il est important de reconnaître les limites du modèle accordant la priorité au logement et de gérer les attentes des membres du personnel. Par exemple, les expulsions et les déménagements dans d’autres logements sont à prévoir. Par ailleurs, certains participants éprouveront initialement des difficultés à s’adapter, auront peur ou opposeront une certaine résistance. Plusieurs participants ont vécu des expériences négatives au sein d’un système qui les a abandonnés. Mettre en œuvre un programme accordant la priorité au logement implique de travailler avec des personnes ayant une expérience directe des rôles d’entraide, et cela devrait constituer un élément central de la formation.

8. Déconstruisez les perceptions négatives du personnel à l’égard de la population participante.

Les pourvoyeurs de services développent parfois la croyance que la population cible (en particulier les individus présentant des problèmes de santé mentale ou ayant un historique d’itinérance chronique) est incapable de se rétablir et il peut s’avérer difficile de changer cette perception. Des partenaires suggèrent de montrer des données de recherche et des résultats d’évaluation probants démontrant des taux concluants de réussite chez des populations semblables. Envisagez également de mettre votre personnel en communication avec les équipes d’autres programmes qui sont en mesure de décrire leurs réussites concrètes avec des participants.

Dans la planification de services répondant à des problèmes moins complexes, il n’est pas rare que la prestation des services soit pilotée par un seul organisme. Lorsqu’il est question d’itinérance, cependant, il est nécessaire d’adopter une approche de la planification et de la prise de décisions qui soit multisectorielle, c’est-à-dire qui fasse appel à l’ensemble de la société. De plus, lorsque les groupes entament le processus de planification, des tensions surviennent parfois dans le processus décisionnel, particulièrement entre les approches « descendantes », où les décisions sont prises par les dirigeants de l’organisme, et les approches collaboratives, où les différents partenaires sont impliqués dans la planification et la prise de décisions². Il existe également une tension entre l’approche collaborative et les inévitables échéanciers et autres dures réalités inhérentes au milieu de la planification et de la prestation de services.

Quelles sont les stratégies pour élaborer un processus décisionnel efficace en ce qui a trait à la planification?

1. Privilégiez une approche intersectorielle.

Au stade de la planification, l’approche intersectorielle est de la plus haute importance.La collaboration intersectorielle est un bon moyen d’apaiser les doutes et de faciliter l’assentiment et l’engagement de la collectivité. Afin de tisser des liens solides entre les secteurs, les partenaires soulignent l’importance de la recherche de consensus, du dialogue ouvert et du respect mutuel. Autant que possible, abordez le développement de partenariats de manière inclusive. Ne vous contentez pas d’approcher des partenaires potentiels issus des secteurs du logement et des services de santé mentale. Sollicitez également la participation d’individus issus du secteur de la justice, de personnes connaissant bien les mécanismes de l’aide au revenu, de propriétaires et de personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance, de la maladie mentale et des autres problématiques touchant la population ciblée.

En préconisant une approche intersectorielle, les collectivités tirent avantage des expériences et des perspectives combinées d’un large éventail de partenaires pour mieux comprendre les besoins de la population ciblée. Par exemple, la coalition peut collaborer pour explorer des problématiques spécifiques à la communauté, telles que les besoins et les enjeux particuliers à la population ciblée (et dans quelle mesure les services existants répondent à ces besoins), les lacunes dans les services existants, les taux d’inoccupation et les autres caractéristiques du marché du logement.

L’approche intersectorielle est utile pour jeter des ponts,non seulement entre les secteurs, mais également entre les points de vue des différentes communautés. À Winnipeg, par exemple, les partenaires ont fait preuve d’initiative en créant un forum de discussion dans le cadre du processus de planification. « Nous avons mis deux jours de côté pour nous instruire mutuellement. Nous nous sommes assurés de prendre le temps de nous réunir et de nous familiariser avec le travail des uns et des autres³. » Dans le cadre du projet Chez Soi, le coordonnateur local joue souvent un rôle déterminant en aidant les différents partenaires à formuler leurs désaccords et à développer une vision commune de la marche à suivre. Le poste de coordonnateur local est souvent occupé par une personne d’expérience ayant gagné la confiance des partenaires issus de différents secteurs, une personne ayant déjà porté plusieurs « chapeaux », capable d’avancer avec confiance dans une dynamique complexe où se confrontent parfois plusieurs intérêts et points de vue divergents. L’importance de trouver un terrain neutre s’est également confirmée. Un espace neutre permet aux différents partenaires d’entamer un dialogue constructif lorsque cela s’avère nécessaire pour aller de l’avant.

2. Mettez en place une culture de résolution de problèmes et d’apprentissage continu.

Les résultats du projet Chez Soi et les consultations menées auprès des partenaires soulignent la pertinence d’adopter une approche collaborative. Il est utile de mettre en place une culture d’apprentissage en cours de route. Par exemple, il est conseillé d’éviter toute approche punitive lorsque des membres du personnel ou des participants font des erreurs. Le processus consistant à assumer collectivement les problèmes contribue en outre à consolider les équipes de travail. Ce processus est favorisé par l’instauration d’une culture de résolution de problèmes et d’apprentissage continu. De plus, pour faciliter l’instauration d’une culture d’apprentissage continu au sujet de l’approche accordant la priorité au logement, les partenaires suggèrent d’élaborer une communauté de praticiens, soit un groupe constitué de divers individus ayant des intérêts communs et diverses expériences relatives au modèle. Dans le cadre de cette communauté de pratique, les partenaires peuvent échanger des stratégies éprouvées et des leçons acquises concernant la planification de programmes.

3. Précisez les rôles et responsabilités des membres du personnel au cours du processus de planification.

Il est essentiel de définir très tôt les rôles et responsabilités, en particulier en ce qui a trait aux équipes de logement et de services cliniques. Les partenaires suggèrent d’élaborer dès le départ des protocoles clairs concernant la prise de décisions et l’imputabilité au sein des deux équipes. De plus, il est important d’établir une distinction (autant pour les partenaires des programmes accordant la priorité au logement que pour les professionnels des autres programmes) entre les services offerts dans le cadre du système général et ceux offerts par les équipes accordant la priorité au logement.

4. Favorisez la participation de personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale.
L’implication de personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale dès les premières étapes du processus est essentielle pour assurer que leur participation soit efficace et leurs rôles significatifs. Il est important que des personnes ayant un vécu expérientiel soient présentes aux rencontres de planification et aient la possibilité d’exprimer leurs points de vue en ce qui a trait aux tâches de planification. Il est essentiel de réfléchir sérieusement aux rôles des personnes ayant un vécu expérientiel pour s’assurer qu’elles soient en mesure de fournir une rétroaction constructive, de communiquer leurs préoccupations concernant la mise en œuvre du programme et d’interagir de façon appropriée avec les participants. Pour bien intégrer les pairs aux équipes de travail, il est important de prévoir des activités de formation à l’intention du personnel clinique,dont l’expérience de travail avec des personnes ayant un vécu expérientiel peut être limitée. Afin de reconnaître et d’apprécier l’importance des rôles impartis aux personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale, il est indiqué de prévoir des honoraires pour leur participation et de créer pour elles des postes rémunérés à temps plein. Voici deux rôles particulièrement importants à considérer:

1. Des préposés au soutien des pairs. Il est important d’inclure des rôles de soutien des pairs dans l’infrastructure des équipes de services cliniques. Des préposés au soutien des pairs sont inclus dans les équipes de traitement dynamique de la communauté. Pour plus de renseignements sur les rôles de pairs aidants, veuillez consulter les documents concernant la participation des personnes ayant un vécu expérientiel.
2. Un ombudsman, ou protecteur des pairs. Le rôle de protecteur des pairs, occupé par une personne ayant elle-même un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale, est de consulter les participants du programme et de recevoir leurs plaintes concernant leur expérience dans le programme. L’ombudsman devrait avoir une bonne connaissance de la problématique de l’itinérance, des services offerts et des particularités de la communauté. De plus, cette personne devrait être logée par un organisme qui n’est pas associé au programme (par exemple, un centre de soutien par les pairs).

En assurant la participation de personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale, les partenaires peuvent approfondir leur compréhension des besoins et points de vue spécifiques de la population ciblée, particulièrement en ce qui a trait au modèle accordant la priorité au logement. Par exemple, si la population cible comprend des survivantes de violence familiale, ces personnes peuvent apporter des perspectives pertinentes concernant les options de logement qui répondront le mieux à leurs besoins et favoriseront un sentiment de sécurité. De la même façon, si la population cible comprend des participants autochtones, il est important de comprendre certaines perspectives culturelles sur les options de logement les plus appropriées.

Un autre défi à anticiper lors du processus de planification est de s’assurer que le programme réponde aux besoins spécifiques de la population cible et soit adapté au contexte particulier de la communauté. Plus particulièrement, il peut s’avérer difficile d’adapter un programme aux besoins d’une communauté tout en demeurant fidèle au modèle accordant la priorité au logement.

Quelles sont les stratégies éprouvées pour élaborer un programme qui réponde vraiment aux besoins observés dans votre contexte?

1. Anticipez aussitôt que possible les défis et difficultés spécifiques au contexte où le programme doit être implanté et prévoyez des modes d’adaptation appropriés, tout en restant fidèle aux principes du modèle.

Pour augmenter les chances de réussite de votre programme, il importe de prendre en considération ce qui est particulier à votre contexte et à la population ciblée et de prévoir des modes d’adaptation appropriés. Comme l’explique un partenaire, « vous devez être capable de construire le programme de manière à répondre aux besoins de votre collectivité ». Des programmes accordant la priorité au logement ont été implantés dans des régions urbaines et rurales, dans des communautés autochtones et ethnoculturelles ainsi que dans des contextes où les taux de dépendance à l’alcool et aux autres drogues sont particulièrement élevés. Il est nécessaire de bien comprendre les caractéristiques de la population cible. Un bon moyen à prendre pour ce faire est de solliciter la participation de personnes ayant un vécu expérientiel des problèmes liés à l’itinérance et à la maladie mentale ou des autres défis qui se posent à la population cible. Ces individus sont mieux que quiconque en mesure de formuler les défis auxquels leurs communautés sont confrontées.

Le respect des facteurs culturels dans la prestation des services est un aspect important de toute démarche visant à répondre aux besoins d’une communauté donnée. À Toronto, par exemple, un élément essentiel du programme a été de planifier des services à l’intention de communautés ethnoculturelles qui soient adaptés à leurs réalités culturelles. En élaborant des services culturellement appropriés, les partenaires de Toronto ont pu tirer avantage de l’expertise offerte par différents organismes . De la même manière, à Winnipeg, les partenaires on formé un Comité d’appréciation culturelle autochtone au cours du processus de planification. Ce comité a été mis sur pied pour assurer que les perspectives autochtones soient incluses de façon significative dans l’élaboration des services. Le comité a notamment fourni une rétroaction concernant la cohérence des services avec les valeurs véhiculées par les leçons sacrées des ancêtres.

2. Développez de bons rapports avec les propriétaires avant le début du programme.

Dès les étapes préliminaires, il est utile de réfléchir aux moyens d’entrer en contact avec les propriétaires. Passer par les organismes de logement existants est une des approches à envisager, puisque ces groupes peuvent vous faire profiter de leurs contacts avec des propriétaires dans la collectivité. Pour développer une méthode d’approche des propriétaires, il importe de bien connaître et de comprendre les dynamiques générales dans le secteur du logement. Tenez également compte des stratégies de prévention des expulsions et tâchez de comprendre les difficultés d’adaptation et autres obstacles fréquents auxquels votre population cible est confrontée.

Pour répondre aux préoccupations des propriétaires inquiets de devoir louer leurs logements à des participants aux prises avec des problèmes complexes, les partenaires du projet Chez Soi soulignent l’importance de mettre l’accent sur le fait que les participants sont en communication constante avec une équipe de soutien. De plus, ils conseillent aux membres du personnel des programmes d’expliquer que les locations à risque sont habituellement rares et que la plupart des participants finissent par réussir leur intégration, cela malgré un ensemble de problèmes complexes.

Jim Kennedy cultive les relations entre l’équipe de Chez Soi et les propriétaires d’appartements à Toronto. Deux d’entre eux ont des raisons bien différentes de louer un logement à des sans-abri.

Pour trouver des appartements en milieu urbain, certains partenaires suggèrent de s’adresser « en haut lieu », c’est-à-dire aux propriétaires et directeurs d’immeubles. Ces individus sont susceptibles d’êtres motivés par la perspective d’une rentrée régulière d’argent assurée par les subventions au logement. Au moment de recruter des propriétaires, il est stratégique de leur fournir des documents informatifs expliquant clairement les tenants et aboutissants du programme.

3. Élaborez dès le départ un bon processus d’évaluation du programme afin d’en mesurer le degré de réussite.

À l’étape de planification, il importe de développer un plan d’évaluation ainsi que des mécanismes de mesure des résultats. Élaborez également une stratégie de production de rapports et un processus visant à mesurer et à communiquer le degré de réussite de votre programme. Certains partenaires soulignent également la pertinence de mettre en place un logiciel ou un système numérique tôt dans le processus de planification pour assurer un suivi serré des locations, y compris le paiement des loyers, les historiques de logement, les caractéristiques des participants et les difficultés observées. La collecte de ces renseignements est utile pour assurer le suivi des participants et communiquer les avancées du programme aux partenaires. De plus, l’évaluation est un outil de gestion utile et un instrument d’assurance de la qualité. L’évaluation est par ailleurs utile pour s’assurer que les services offerts par les membres du personnel soient fidèles au modèle et pour cerner les aspects du programme à développer ou à améliorer.

Il peut s’avérer difficile de trouver du financement pour un programme accordant la priorité au logement. Les sources de financement potentielles varient grandement d’un contexte à l’autre et il peut être difficile de s’y retrouver parmi les diverses sources de financement dans les secteurs du logement et des services.

Quelles ont les stratégies éprouvées pour financer un programme accordant la priorité au logement?

1. Envisagez plusieurs sources de financement accessibles dans votre contexte particulier.

Si les mécanismes de financement varient considérablement d’un contexte ou d’une province à l’autre, les partenaires impliqués dans la planification d’un programme peuvent toujours envisager un certain nombre de sources potentielles, y compris les gouvernements municipaux, régionaux et provinciaux, les organismes communautaires reconnus par la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance et les fondations privées.

2. Informez-vous auprès de programmes implantés dans d’autres régions pour savoir comment ils ont obtenu leur financement.

Les partenaires des programmes déjà financés peuvent offrir des perspectives intéressantes et partager des stratégies de financement efficaces. En cultivant de bons rapports avec d’autres programmes financés, les partenaires peuvent s’informer au sujet des sources de financement potentielles et se familiariser avec diverses stratégies de financement efficaces.