Tâches de planification

Tâche 1: Convoquer une coalition de partenaires et mettre sur pied un groupe de planification

Pour concevoir un programme efficace et durable répondant aux besoins particuliers d’une communauté donnée, il est essentiel de travailler avec plusieurs partenaires importantsissus de divers secteurs. Dans les contextes où les champs de compétenceliés au logement et à l’itinérance sont séparés de ceuxliés à la santé mentale et aux services de soutien, il est d’autant plus nécessaire de rapprocher les partenaires des milieux du logement et de la santé mentale.

Les coalitions de partenaires varient selon les contextes et peuvent prendre des formes différentes selon que les groupes élaborent un programme à partir de ressources existantes ou conçoivent un tout nouveau programme. Puisque l’objectif est de créer une coalition de partenaires aussi complète que possible, les groupes peuvent inclure autant de collaborateurs que possible en fonction de leur contexte particulier.

En plus des groupes mentionnés ci-dessus, les concepteurs de programmes peuvent envisager d’inclure les partenaires suivants:

• Des leaders et défenseurs locaux.
• Les autorités publiques en matière de santé , en particulier les responsables des politiques et de la planification en matière de santé mentale et les responsablesdes questionsrelatives à la population ciblée.
• Des équipes de traitement dynamique ou de soutien d’intensité variable de la communauté offrant des services de santé mentale ou d’autres services de soutien.
• Des organismes de protection des usagers et des personnes ayant un vécu expérientiel de la maladie mentale ou de l’itinérance.
• Des représentants de la police et du système de justice pénale.
• Des représentants des secteurs de l’emploi et de l’éducation.
• Des bailleurs de fonds potentiels, y compris les gouvernements municipaux, provinciaux et fédéral, les organismes de la communauté, les conseils consultatifs communautaires de la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance et les fondations privées.
• Des responsables des programmes d’aide au revenu.
• Des représentants du milieu des affaires.
• Des membres des comités de quartier et associations de résidents.
• Des membres de la collectivité issus de la population ciblée (notamment des membres des communautés autochtones et ethnoculturelles, des jeunes, des survivantes de violence familiale).

Avant tout, la participation de personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance (ou de la maladie mentale, selon la population ciblée) assure aux groupes que leur programme soit centré sur les besoins des personnes directement concernées et réponde aux principales difficultés auxquelles sont confrontés les membres de la population ciblée. De plus, les personnes ayant un vécu expérientiel (de l’itinérance ou de la maladie mentale) peuvent témoigner directement des principaux défis qui se posent à leur communauté. D’autre part, il est conseillé de solliciter la participation et l’aide de groupes ayant de l’expérience en matière de conception et de mise en œuvre de programmes accordant la priorité au logement.

À ce stade-ci, il importe également de communiquer et de tisser des liens avec la collectivité, y compris le milieu des affaires et les associations de propriétaires et de résidents pour s’assurer que le plus grand nombre possible de partenaires accordent leur soutien au programme et à ses participants. Tâchez d’obtenir le soutien de ces groupes aussitôt que possible et de leur expliquer en quoi l’approche accordant la priorité au logement fait partie de la solution. En identifiant les « partisans » du modèle au sein de votre collectivité, y compris parmi les politiciens et citoyens influents, les programmes peuvent commencer à établir des rapports positifs avec différents segments de la collectivité.

Convoquer unecoalition de partenaires et mettre sur pied un groupe de planification

Dès l’étape préliminaire, il est conseillé de mettre sur pied un groupe de planification pour guider et faciliter le processus d’exploration et de mise en œuvre du programme. Avant d’élaborer des solutions particulières, le groupe de planification peut sensibiliser les partenaires potentiels à la problématique globaleet susciter leur intérêt pour une solution inspirée de l’approche accordant la priorité au logement.

Tâche 2: Promouvoir la disposition au changement à l’aide du marketing social – comment formuler votre message

La promotion d’une certaine préparation au changement exige une stratégie de marketing social. Celle-ci sert notamment à recueillir l’appui d’une masse critique de partenaires importants et à répondre aux préoccupations des sceptiques.

La clé du marketing social est d’anticiper les points de vue des différents publics et de développer des messages clairs expliquant le modèle accordant la priorité au logement de manière à attirer les partenaires potentiels au sein d’une coalition communautaire.

La clé du marketing social est d’anticiper les points de vue des différents publics et de développer des messages clairs expliquant le modèle accordant la priorité au logement de manière à attirer les partenaires potentiels au sein d’une coalition communautaire. Par exemple, pour attirer des bailleurs de fonds et des représentants du milieu des affaires dans la coalition, il faut être prêt à vanter les mérites du modèle en termes de bienfaits économiques et de rapport coût-efficacité. Pour y attirer les groupes de défense du droit au logement, il est stratégique d’expliquer que ce modèle répond en partie aux préoccupations plus globales concernant l’accessibilité et le droit au logement. Pour attirer dans votre coalition les organismes d’aide au logement et de lutte contre l’itinérance (par exemple, les refuges), il est important de préciser quel sera leur rôle spécifique dans le contexte d’un système de soins plus large centré sur la population itinérante et motivé par des principes accordant la priorité au logement. Finalement, pour faciliter la participation des membres de la collectivité, il est utile de rappeler que les programmes peuvent toujours adapter les principes fondamentaux du modèle aux besoins particuliers du contexte où il est implanté.

Le rapprochement de tous ces groupes et des membres de la collectivité exige par ailleurs de savoir anticiper et redresser les idées préconçues au sujet du modèle. Les idées préconçues les plus répandues sont que le modèle ignore les besoins particuliers des femmes et des familles (en fait, le modèle peut être adapté à différentes sous-population), qu’il implique « d’offrir des logements gratuits aux toxicomanes » (le modèle n’est pas exclusivement axé sur le logement et exige notamment des participants qu’il se soumettent aux visites à domicile et assument les responsabilités qui incombent à tout « bon locataire ») et qu’il n’est pas approprié aux besoins particuliers des personnes et groupes de personnes devant vivre en logement supervisé (avec services) ou en habitation collective. S’il est effectivement centré sur les choix des individus, ce modèle n’en est pas nécessairement un d’habitat dispersé. Si la majorité des personnes en situation d’itinérance ont tendance à choisir leur propre logis, le modèle accordant la priorité au logement répond également aux besoins de celles qui préfèrent d’autres avenues.

Tâche 3: Choisir un cadre conceptuel

Au moment de définir un cadre conceptuel pour votre programme, il est indiqué de commencer par évaluer les problèmes et les lacunes existantes dans le système de services et d’aide au logement pour les personnes en situation d’itinérance en général, et pour la population ciblée par votre programme en particulier. Envisagez les programmes existants à la lumière des éléments principaux et de la philosophie caractéristique du modèle accordant la priorité au logement.

Les éléments principaux du modèle sont, entre autres:

1. l’offre de logements conformes aux désirs des clients, à l’aide de subventions au logement
2. l’offre de services de soutien clinique, tels que le soutien d’intensité variable ou les traitements dynamiques offerts dans la communauté, qui sont distincts de l’aide au logement
3. l’offre d’autres mesures de soutien telles que l’aide à l’insertion communautaire, les services de développement professionnel et l’acquisition assistée de compétences de vie autonome
4. la participation de personnes ayant un vécu expérientiel

Pour bien cerner les enjeux fondamentaux, il importe de rencontrer divers partenaires potentiels issus de différents secteurs d’activité. Il est particulièrement important d’approcher des groupes et individus initialement réfractaires au modèle afin de comprendre leurs points de vue et répondre à leur préoccupations. Une inquiétude assez répandue est que le modèle accordant la priorité au logement remplacera les services existants au lieu de les complémenter. En cernant les lacunes existantes, les groupes peuvent réfléchir aux moyens par lesquels le modèle proposé peut complémenter les services existants dans le cadre d’un système complet de soins et de lutte contre l’itinérance.

Une autre inquiétude souvent exprimée est que le modèle ne soit pas approprié au contexte local et aux besoins particuliers de certains secteurs de la collectivité. Il est possible de dissiper cette inquiétude en communiquant adéquatement les éléments fondamentaux du modèle et en expliquant que le celui-ci peut et doit être mis en œuvre d’une manière qui soit adaptée, par exemple, aux besoins spécifiques des populations ethnoculturelles ou aux exigences particulières des personnes autochtones en matière de santé mentale.

Cliquez ici pour un aperçu des éléments du programme éligibles au financement de HPS.

Consultez l’aperçu des volets de programme admissibles au financement dans le cadre de la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance.

Tâche 4: Choisir les organismes d’accueil

Une étape essentielle du processus de planification est le choix d’un organisme d’accueil pour le programme. Cet organisme sera responsable d’offrir les services cliniques et de soutien ainsi que les services de logement. Il importe de tenir compte de tous les points positifs et négatifs des organismes d’accueil potentiels dès l’étape préliminaire du projet. Selon le contexte particulier de la collectivité où le programme doit être implanté, certains groupes préfèrent choisir un seul organisme d’accueil, tandis que d’autres adoptent un modèle d’intervention partagée regroupant plusieurs organismes d’accueil.

Parmi les critères à considérer, mentionnons la connaissance de la philosophie du rétablissement, l’expérience du modèle accordant la priorité au logement, la flexibilité de l’organisme, soit sa capacité à innover et à opérer des changements, et l’ouverture à l’idée d’utiliser des approches créatives inédites. Un autre critère est l’expérience et l’aisance en matière de soutien direct d’individus présentant des besoins complexes, tels qu’une condition de santé mentale complexe, des problèmes de dépendance ou d’autres problèmes de santé. Les organismes actifs sur la question du logement et ceux dont le principal champ d’intervention est la santé mentale ont parfois des points de vue fort divergents. Il importe que l’organisme d’accueil soit perçu comme un allié de confiance par l’ensemble des partenaires.

Pour ce qui est du volet logement, il faut aussi évaluer la capacité d’un organisme d’accueil de communiquer avec les propriétaires et leurs regroupements, particulièrement dans les régions et localités où les taux d’inoccupation sont faibles. Par souci de préserver de bons rapports avec les propriétaires, certains organismes offrant déjà des services de placement à d’autres clientèles (par exemple, aux personnes âgées ou aux personnes en situation d’invalidité) seront peut-être réticents à offrir de bons logements aux clients de programmes accordant la priorité au logement.

Visionnez cette vidéo pour en savoir plus sur le projet Pathways de Philadelphie et sa collaboration innovatrice avec l’Hôpital universitaire Thomas Jefferson.

Tâche 5: Obtenir du financement

Une autre tâche de planification incontournable est d’obtenir du financement. Les mécanismes de financement varient d’un contexte ou d’une province à l’autre. Parmi les bailleurs de fonds possibles, mentionnons:

• les gouvernements municipaux, régionaux et provinciaux,
• les organismes communautaires reconnus par la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance,
• les conseils consultatifs communautaires de la Stratégie des partenariats de lutte contre l’itinérance (qui jouent un rôle consultatif en aidant les organismes communautaires à prendre des décisions concernant le financement obtenu dans le cadre de ce programme),
• les fondations privées.

Les partenaires peuvent commencer par chercher à comprendre le fonctionnement des divers mécanismes de financement existants dans leur contexte particulier. Cela implique notamment de se familiariser avec les différentes sources de financement dans le secteur du logement et des services. Dans certaines provinces, par exemple en Ontario, la ville ou la municipalité jouent un rôle de premier plan en ce qui a trait au financement dans le secteur du logement, tandis que dans la plupart des autres contextes, le logement est principalement du ressort du gouvernement provincial et le palier municipal ne joue qu’un rôle de planification et de réglementation. Quant au financement des services, il provient habituellement des ministères de la santé (ou des autorités régionales) et des ministères responsables de l’aide au revenu, de l’assistance au développement professionnel et de l’enseignement postsecondaire. Il est conseillé de s’informer auprès des programmes déjà implantés dans d’autres régions pour savoir comment ceux-ci ont obtenu leur financement. Dans le même ordre d’idée, il est conseillé de s’inspirer des stratégies de financement qui ont porté fruit dans votre propre contexte. Dans tous les cas, il est utile d’envisager plusieurs sources de financement (et de ressources humaines) dans les secteurs de la santé, du logement et du développement social, sources qui devront ensuite être consolidées et coordonnées.

Ressources supplémentaires

• Collective Impact (pdf en anglais)
• Channeling Change: Making Collective Impact Work (pdf en anglais)
• Embracing Emergency: How Collective Impact Addresses Complexity (pdf en anglais)
• Understanding the Value of Backbone Organizations in Collective Impact (pdf en anglais)

Tâche 6: Embaucher du personnel

Il est essentiel de former une équipe responsable du logement et une autre responsable des services de soutien. Il importe d’embaucher des personnes qui souscrivent aux valeurs et à la vision du modèle accordant la priorité au logement. En particulier, les employés du programme devraient souscrire à la notion selon laquelle le logement est un droit humain fondamental, adhérer à la philosophie du rétablissement, faire confiance aux choix des clients et soutenir la participation des personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale. Au stade de la planification, avant de procéder aux embauches, il est important de construire un profil des compétences et des valeurs que les membres du personnel devraient posséder, que ce soit initialement ou suite à une formation appropriée. Ces profils devraient êtres adaptés aux divers rôles confiés aux membres de l’équipe clinique et de l’équipe responsable du logement, respectivement. Au moment de l’embauche, assurez-vous de choisir avec soin des candidats aux qualités appropriées et, dès les premières étapes du projet, offrez aux membres du personnel des séances de formation aux principes fondamentaux de l’approche accordant la priorité au logement et aux services centrés sur le rétablissement. Gardez tout de même à l’esprit que les valeurs de la philosophie de rétablissement sont difficiles à inculquer seulement par la formation et devraient conséquemment faire partie des attributs recherchés initialement chez les candidats potentiels.

Il est également important de concevoir un protocole pour faire en sorte que les équipes de logement et de services coopèrent et évoluent de manière cohésive. Prévoyez également un mécanisme d’imputabilité.

Consultez plusieurs offres d’emploi utilisées dans le cadre du projet Chez Soi.

Tâche 7: Élaborer des protocoles de logement

Lorsqu’on réfléchit au processus de logement, plusieurs éléments logistiques doivent être sérieusement considérés. L’élaboration de protocoles est importante pour formuler des consignes claires et centrées sur l’action, notamment en ce qui a trait à l’offre de logement permanent ou temporaire, au déménagement et à l’entreposage, aux transferts et aux expulsions. Les protocoles devraient assigner un ensemble particulier de responsabilités à chaque membre du personnel et favoriser la responsabilisation des employés envers le modèle.

En guise d’exemple veuillez consulter les protocoles du projet Chez Soi de Toronto.

Tâche 8: Intégrer des personnes ayant un vécu expérientiel

Il est essentiel de prendre en considération et d’intégrer, dès les premières étapes du processus de planification, les perspectives de plusieurs personnes ayant un vécu expérientiel. Ces personnes devraient participer à toutes les étapes de planification d’une façon soutenue et significative. Certains programmes, par exemple, font en sorte d’inclure des individus ayant une expérience directe de l’itinérance ou de la maladie mentale dans leur équipe de services cliniques, ce qui peut s’avérer fort utile lorsque vient le temps d’approcher des participants. Les équipes de traitements communautaires dynamiques, par exemple, doivent toujours comporter au moins un préposé au soutien des pairs. De plus, les programmes devraient assurer la participation de personnes ayant un vécu expérientiel aux processus d’évaluation et d’assurance de la qualité. Afin d’éviter la considération purement symbolique, au moment d’embaucher des personnes ayant un vécu expérientiel, les descriptions d’emploi devraient énumérer clairement les rôles et les tâches qui incombent au titulaire du poste. Les partenaires suggèrent par ailleurs d’embaucher une personne (dans certains cas, un autre pair) pour superviser les préposés au soutien des pairs et les aider à bien remplir leur rôle.

Doug fait partie des 127 intervenants qui fournissent des services aux participants du project « Chez Soi ». Il coordonne les tâches de 100 résidents d’une initiative d’habitation communautaire.

En plus d’employer des personnes ayant un vécu expérientiel, plusieurs partenaires suggèrent de créer de nouvelles communautés de clients. Ils suggèrent égalementd’offrir la possibilité aux participants d’entrer en contact les uns avec les autres et de s’entraider. Par exemple, un groupe de préposés au soutien des pairs a formé un comité consultatif, un groupe organisé, dirigé et soutenu par des participants. Ce groupe a été conçu pour donner l’occasion aux participants de soulever des problèmes, d’en discuter entre eux et de trouver des solutions appropriées. Une autre idée suggérée par les partenaires est de créer un poste d’ombudsman, ou de protecteur des pairs. Cette personne reste accessible et les participants peuvent la consulter en tout temps si elles ont des inquiétudes quant aux services qu’ils reçoivent.

D’autres partenaires suggèrent d’organiser des groupes de discussion avec les participants lors des étapes de planification. Ces consultations permettent une certaine rétroaction sur la direction et l’évolution du processus. Dans le cadre du projet Chez Soi de Vancouver, par exemple, les groupes de discussion avec des personnes ayant un vécu expérientiel de l’itinérance ou de la maladie mentale ont mené à la création d’un groupe de clients témoin et de divers autres sous-comités, en plus d’élargir le rôle des personnes ayant un même vécu au sein du programme. Comme l’explique une de ces personnes à Toronto : « Nous parlons à partir de notre expérience et nous participons aux travaux des sous-comités. Je donne souvent des exemples tirés de mon expérience personnelle, de ce que je vivais personnellement quand j’étais dans telle ou telle situation. Je peux formuler des recommandations au sujet des services dont les gens qui reçoivent un logement ont besoin»¹. Dans le cadre du projet Chez Soi de Toronto, une structure de gouvernance spéciale a été mise en place :un comité de personnes ayant un vécu expérientiel. Un organisateur préposé au soutien des pairs a été embauché spécialement pour animerce comité, lui donner une certaine direction et offrir du soutien à ses membres. Ceux-ci reçoivent des honoraires et participent à un certain nombre de groupes témoin formés pour examiner des enjeux importants à leurs yeux.

Cliquez ici pour consulter le document du caucus des Personnes ayant un vécu expérientiel.

Plusieurs partenaires ont souligné l’importance de bien former les participants lors de la création d’un caucus ou d’un groupe témoin de personnes ayant un vécu expérientiel. Les participants devraient recevoir des conseils quant à « la structure du programme et leur participation aux sous-comités… cela les met en confiance et leur donne la liberté de s’exprimer et de transmettre leurs connaissances ».² Il est aussi utile d’organiser des ateliers de formation pour éduquer les membres au sujet de l’engagement des pairs. Une telle démarche de formation facilite la transition de ces derniers dans l’équipe et fait valoir la nécessité de rester sensibles aux déséquilibres de pouvoir. La participation des personnes ayant un vécu expérientiel devrait être fréquente et soutenue.

Les personnes ayant un vécu expérientiel, quant à elles, suggèrent d’inclure dès le départ des pairs dans l’équipe de planification et de les inviter à toutes les rencontres de planification. Cela fait en sorte que les pairs et les membres de l’équipe de services soient en communication constante, rendant ainsi l’engagement des pairs d’autant plus significatif. Les pairs offrent une perspective importante sur les ressources actuellement accessibles à la population ciblée, y compris les difficultés d’accéder à ces ressources et les autres défis à considérer dans le processus de planification. Téléchargez ce document portant sur la stigmatisation, la discrimination et la planification de la participation des pairs, rédigés par des personnes ayant un vécu expérientiel.

Cliquez ici pour consulter un document portant sur la stigmatisation et la discrimination ainsi que sur la planification de l’engagement des pairs, rédigés par des personnes ayant un vécu expérientiel.

Il n’est pas donné à tout le monde de survivre à l’enfer de Downtown Eastside à Vancouver. Laszlo raconte son histoire pour éviter de retomber dans l’itinérance chronique. (NFB)

Tâche 9: Entrer en contact avec les propriétaires

Il est essentiel de développer de bons rapports avec les propriétaires dès les étapes initiales du processus. Deux stratégies s’offrent aux concepteurs de programmes:

1. Trouver un service ou un organisme de logement qui servira de facilitateur. Une collaboration avec un organisme ou un service de logement ayant déjà de bons rapports avec les propriétaires dans votre collectivité pourra vous mettre en bonne position pour solliciter la participation des propriétaires à un programme accordant la priorité au logement.

2. Si cette option n’est pas envisageable, il est essentiel d’approcher les propriétaires et les gestionnaires immobiliers. Une bonne façon de faire valoir la participation à un programme accordant la priorité au logement auprès des propriétaires et gestionnaires immobiliers est de leur expliquer que cela leur garantit un loyer ainsi que la sécurité de services cliniques aux participants. Dans ce sens, il importe d’approcher des propriétaires d’immeubles ou des gestionnaires de sociétés immobilières plutôt que des membres du personnel sur place. Les propriétaires et gestionnaires sont davantage susceptibles d’être convaincus par les arguments économiques. De plus, l’expérience nous enseigne que ces individus démontrent parfois une volonté altruiste de « redonner » à leur communauté.

Il est probable que les propriétaires soient peu familiers avec l’approche accordant la priorité au logement. Envisagez de produire une brochure explicative décrivant le modèle, de façon générale, ainsi que votre programme en particulier. Une autre stratégie consiste à approcher un groupe de propriétaires lors d’une assemblée communautaire au cours de laquelle un employé donne une présentation sur le modèle. Si vous adoptez cette stratégie, les associations de propriétaires à l’échelle municipale sont un bon point d’entrée.Certaines communautés ont aussi fait intervenir des individus particulièrement habiles à vanter le modèle d’affaire de leur programme.

Lorsque vous communiquez avec les propriétaires, il est important de souligner qu’une équipe de services adaptés, constitué d’intervenants sensibles et compétents, sera en contact constant avec les participants du programme. Tâchez d’expliquer que les membres de votre équipe rencontreront les participants sur une base hebdomadaire et seront en mesure de réagir rapidement à toutes les situations qui pourraient survenir. Au fur et à mesure que se renforcent les liens avec les propriétaires, collaborez avec eux pour élaborer des stratégies de prévention des expulsions. De plus, envisagez d’organiser des événements spéciaux (par ex. causeries mensuelles ou bimensuelles) à l’intention des propriétaires pour favoriser la communication et le transfert des connaissances et renforcer les liens existants. Finalement, l’échange d’information avec les propriétaires est une autre tâche de planification très importante. La conception d’une infolettre mensuelle (consultez cet exemple du projet de Moncton) est une excellente façon de communiquer avec les propriétaires, en plus des « visites » informelles régulières des membres de l’équipe de logement. Téléchargez ce document Power Point (en anglais), conçu par l’équipe de logement du projet de Toronto, présentant des renseignements à l’intention des propriétaires.

Entrer en contact avec les propriétaires. (NFB)

Tâche 10:Élaborer un plan d’évaluation

Il est primordial d’évaluer votre programme pour plusieurs raisons. D’abord, cette information est importante pour les bailleurs de fonds et peut s’avérer un élément essentiel à la survie à long terme de votre programme. Deuxièmement, les données d’évaluation sont utiles au programme lui-même car elles permettent aux partenaires de distinguer les éléments du programme qui fonctionnent bien de ceux qui fonctionnent moins bien. De plus, l’évaluation permet de mesurer la fidélité du programme aux principes fondamentaux du modèle accordant la priorité au logement.

Téléchargez les documents d’évaluation de la fidélité.

Avant d’élaborer un plan d’évaluation, commencez par déterminer si vous préférez que l’évaluation incombe à une équipe interne (au sein même du programme) ou externe (des consultants extérieurs au programme). Lors des étapes de planification, l’équipe d’évaluation devraient collaborer avec les partenaires pour élaborer un modèle logique, déterminer ce qu’il faudra mesurer et à quelle fréquence et choisir un système de collecte de données, y compris la création d’une base de données.